Upravit stránku

Mou prací je měnit lidi. Říkám to bez obalu a popravdě. Firmy si mě najímají jako lektora, kouče a konzultanta proto, abych jim pomohl dosáhnout u lidí změn. Základními formami, v nichž pracuji, je pak trénink, koučink, pozorování přímo na pracovišti, případně motivační přednáška. Metod a technik používám nepočítaně.

Na některých personálních útvarech mají jasno a říkají: „Tohle přesně chceme.“ A pak je zajímá moje zpětná vazba. Na jiných se ptají předem: „Co jste viděl, co jste poznal jinde? Jakou jste udělal za dobu své práce zkušenost, kterou my udělat nemůžeme? A jak jste ji přetvořil do svého know-how?“ Přistihl jsem se, že v obou případech poslední tři roky v podstatě odpovídám to samé: „Máte problém. Vaši řídící pracovníci, ale i řadoví zaměstnanci mají špatné (nebo žádné) pracovní styly.“ To, jak pracují se sebou samými, s lidmi, které mají vést, a prostředky, které mají organizovat a přetvářet do firemního bohatství, neodpovídá dnešní době. Myslí si, že jsou ve vlaku, který ovládají, ale to je jen iluze. Ten vlak se řítí krajinou a většina stěží stíhá vnímat, kdo ve vlaku sedí s nimi. Někteří k tomu zvládnou postřehnout, že se mění i to za okny, ale moc tomu nerozumí. A bohužel mnozí vyloženě tahají za záchrannou brzdu. A navíc, ani o tom nevědí.

Agilní pracovní styl, tak jak ho vnímám, není něco, co lze osekat do nějakých 4 až 7 stylů školených stále dokola na leadershipu. Je to mnohem víc.

Pracovní styly, které dnes potřebujeme, nejsou ty, které vzniknou samovolně, tak nějak jak nás život naučil, nebo přirozeně, tak nějak jací jsme. Dnes firmy potřebují lidi, co je vymyslí (postaví si je) a pak realizují. A lidé (zaměstnanci) potřebují takové firmy, které jim to umožní, ba co víc, které to na nich vyžadují. Toto pokládám za úplnou revoluci v pojímání řízení a práce. Proč takové pracovní styly potřebujeme? Uvedu sedm důvodů, ale je jich víc.

 

  1. Protože velká množina nových zaměstnanců – mileniálů má málo (nebo vůbec) vytvořených pracovních návyků či návyků podporujících výkon a výsledky. (Například návyky spolupracovat tváří v tvář a trpělivě dlouho něco budovat a tvořit bez okamžitých výsledků.)
  2. Protože se zrychluje dynamika odchodů a příchodů do jednotlivých týmů.
  3. Protože zásadním způsobem měníme pravidla pracování (home office, půl úvazky, pracovní stoly a židle podle objednávkového systému…).
  4. Protože maskulinnímu a jednokulturovému managementu zvoní umíráček.
  5. Protože jsme stále na příjmu nebo on-line, a to zásadně mění způsoby komunikace a spolupráce.
  6. Protože máme nepřeberně možností, moc toho chceme a neumíme si v tom udělat jasno.
  7. Protože vzdělávací školské systémy vlají na chvostu velmi rychlého pelotonu společenských změn. Ztratily své výsadní postavení ovlivňovat budoucnost společnosti výchovou a vzděláním svých studentů.

Jak agilní manažerský pracovní styl postavit aneb čtyři zásadní otázky

Většina programů pro leadery začíná tradičně tématem „Osobnost manažera“. Domnívám se, že tento způsob je značně zastaralý a nenosný, i když zní lákavě, a tak nějak logicky. Je to ale chyba. Manažerem se málokdo rodí. Manažerem se stáváme děláním manažerské práce. A to především se svým týmem. Tým je rozhodujícím činitelem. Od něho se musí začít. Ovšem ne nácvikem týmové práce spolu s testem týmových rolí, ale analytickými otázkami mířícími do sociálně-psychologické hloubky reality a budoucnosti týmu. Jejich zodpovězení pak končí zcela zásadní dvojotázkou, jež si manažer týmu musí položit:

 

  • Co ode mne můj tým potřebuje? A jakým se mám stát manažerem, aby můj tým mohl 100% pracovat?  A takto je potřeba se zeptat ještě třikrát!
  • Co ode mne moje firma potřebuje? A jakým se mám stát manažerem, aby firma mohla růst a měla budoucnost?
  • Co ode mne vyžaduje povaha práce, která můj tým živí? A jakým se mám stát manažerem, aby ji tým zvládal a měnil?
  • A co od sebe já sám potřebuji? Jakým se mám stát člověkem, abych v tom všem byl uvěřitelný a abych dobře zvládal nároky své práce?

Odpovědi (a nejsou vůbec jednoduché) pak vyformují jedinečný pracovní styl. Když takto pracuji s manažery, jedná se více o workshop s prvky koučování, než trénink. Opíráme se s účastníky o data, která před společným setkáním sesbíráme díky našemu dotazníku vyvinutému speciálně pro tyto účely.

 

Věřte mi, je to docela dřina, ale každý manažer si odnáší z takového setkání svou jasně zadefinovanou roli a úkoly, na nichž musí zapracovat. A vědomí, že vše plyne a že jedna změna v jakékoliv jedné části systému, se musí vždy dotknout i jeho samého. I on se musí rychle měnit, aby vše fungovalo. Osobnost manažera a vše, co ji tvoří, jsou samozřejmě také důležité, nicméně tento přístup silně tlačí na to, aby s nimi manažer pracoval a snažil se je měnit.

Schéma, samozřejmě více celé filosofie, než procesu, je zobrazeno výše. Je na něm patrné, že podstatnými vstupy do tvorby Agilního Pracovního Manažerského Stylu je pětice důležitých oblastí, které jsou definovány čtyřmi zásadními tématy. Z povahy článku podtrhnu jen ty, okolo tématu HODNOTY, které považuji za zásadní. Uvádím je s anglickými ekvivalenty, aby lépe vyznělo, co vše se jimi myslí.

Při workshopech tvorby APMS se vyplácí pracovat ve skupince okolo 6 – 10 lidí. Může to znít paradoxně, vždyť se jedná o individuální styl, nicméně účastníci si vzájemně pomáhají. Vznikne tvůrčí prostředí, v němž pak lze objevit pro sebe i kolegy nové přístupy i možnosti. Pro zajímavost uvedu některé AHA momenty z našich seminářů:

  • AHA moment, že leader není ten, kdo vede, ale ten, kdo umožňuje. (Nazývám ho uvolňujícím a zásadním. Je zajímavé, že se dostavuje u jednotlivých účastníků v různých momentech workshopu. Nicméně poté už jejich přemýšlení o svém pracovním stylu vypadá úplně jinak.)
  • AHA moment, že uvnitř týmu existuje týmová dynamika, která významně ovlivňuje výkon.
  • AHA moment, že většina manažerů má opravdu, ale opravdu špatný time management, resp. že vlastně ve světle dnešní „posttimové  doby“ vůbec neví, co to efektivní řízení času znamená.
  • AHA moment, že manažer by měl být aktivním hybatelem změn týkající se nejen procesu práce, ale především samotné její povahy.
  • AHA moment, že do pracovního stylu patří čas, v němž koncentrovaně přemýšlím o tom, jak pracuji a řeším to.  (Prosím nezaměňovat s přemýšlením o tom, jak vyřeším aktuální problém.)

A určitě ne poslední AHA moment, kterým ale teď mohu celý článek uzavřít, je jejich poznání, že i oni jako lídři by měli podobně vypracovat se svými podřízenými jejich Osobní Pracovní Styl, který povede k týmové agilitě. Opravdu jim umožnit nalézt cestu, jak pracovat efektivněji a pomoci jim, aby se naučili sami objevovat smysl práce, kterou dělají.

Oldřich Kvasnička

Lektor, kouč soft skills, jednatel společnosti Aperta, s.r.o. 

Účastníci mých školení i zaměstnanci naší společnosti mě neustále inspirují k vymýšlení nových postupů. Všechno hned zkouším na sobě. Tím pádem je můj pracovní  život všechno, jen ne nudný. A to je mimo jiné i dobrá prevence proti duševnímu krnění.